Les leaders militaires de tous niveaux sont fréquemment confrontés à des situations incertaines. Ils déterminent rapidement des solutions pratiques pour résoudre des problèmes complexes.  

Leurs décisions sont lourdes de sens. Elles engagent la vie de leurs subordonnés et des décisions aventureuses peuvent impacter les plus hauts niveaux de l’État. Ils sont donc formés sans relâche aux techniques de la prise de décision militaire qui reposent sur plusieurs siècles d’expérience. Ces outils et ces techniques sont transposables à l’entreprise. Le colonel Christian Bühlmann, officier de carrière, délégué par l’armée suisse au Centre de Politique de Sécurité, Genève (GCSP), présente ici cinq techniques tirées du management militaire.

1. Utiliser un processus standardisé

Sous stress ou dans l’urgence, on oublie fréquemment des facteurs importants. Pour éviter ces impasses, il est indispensable de suivre à la lettre un processus standardisé. L’armée suisse enseigne un canevas d’activités de conduite, surnommé « 5+2 ». Il fixe la succession des activités de planification et de direction de l’engagement. Les cinq phases (« 5 ») des activités de conduite, applicables directement au monde de l’entreprise, sont:

1. L’appréhension du problème
2. L’analyse de la situation
3. La décision
4. Le développement des plans
5. La donnée d’ordre

Le « +2 » représente des activités transversales : tenir à jour les plans horaires et gérer les mesures d’urgence. Disposez-vous, vous aussi, d’un processus standardisé pour être capable, sous pression, sans sommeil, de prendre des décisions adaptées et rationnelles?

2. Structurer le problème avant de le résoudre

Avant de se lancer dans un processus de décision, il est important de bien comprendre la structure et la nature du problème. Combien de managers se lancent tête baissée vers une solution pour se rendre compte trop tard qu’ils sont partis dans une mauvaise direction ? Dans une perspective militaire, on se demande d’abord « De quoi s’agit-il ? ». Un problème complexe est généralement composé de sous-problèmes. Comment sont-ils reliés ? Lesquels résoudre en premier ? Peut-on travailler en groupe de manière asynchrone ou doit-on échelonner les contributions dans le temps ? Cette phase d’appréhension du problème est incontournable. Prenez-vous le temps de réfléchir avant de vous confronter à un obstacle ?

3. Penser en variantes

Dans la réalité, on ne peut jamais obtenir une solution parfaite. Il subsiste toujours des lacunes, faute de ressources, de temps ou en raison d’activités de la concurrence. Dès lors, pour gagner en liberté d’action, il est nécessaire d’élaborer des variantes d’articulation de ses moyens. On les représente souvent en fonction de critères particuliers (par exemple : rapidité de mise en œuvre, concentration régionale, flexibilité, …). De la sorte, on évite de se focaliser sur la première solution venue. La décision tient compte des forces et des faiblesses des variantes ; les chances et les risques dont identifiés. Vous focalisez-vous sur une seule option ou décidez-vous en comparant des alternatives ?

4. Conduire par objectifs

Pour agir rapidement et pour permettre aux subordonnés de réagir sans délai, les militaires donnent un minimum d’ordres et délèguent l’initiative aux plus bas échelons. Dans l’entreprise, ce sont souvent les collaborateurs au contact avec les clients qui doivent réagir rapidement et avec agilité. Les armées disposent d’une culture, de principes et d’un vocabulaire commun pour se comprendre. Recevoir des instructions trop détaillées, être abreuvé de règles : c’est démotivant pour des collaborateurs qualifiés ! Fixez-vous tout dans le détail ou donnez-vous à vos collaborateurs la liberté d’agir et de réussir par eux-mêmes dans le cadre de votre intention globale ?

5. Visualiser pour convaincre

Napoléon affirmait « qu’un bon croquis vaut mieux qu’un long discours ». Souvent, pour comprendre, expliquer ou persuader, une image vaut mille mots. Décrire une tâche en la dessinant permet aussi de présenter la temporalité de l’action. Lorsque la personne que l’on veut convaincre peut adapter le dessin en dialogue, une vision commune se dégage rapidement. Quelques traits suffisent. Il n’est pas besoin d’être un artiste !

Conclusion

Les outils et les processus militaires de management peuvent être transposés au secteur privé. Des Ecoles de commerce réputées forment à ces méthodes structurantes les futurs cadres supérieurs. Utilisés non seulement par les chefs, mais aussi par les collaborateurs, ils apportent une plus-value dont les responsables d’entreprise auraient tort de s’en passer.

Cette article a été rédigé par le colonel EMG Bülhmann. Le colonel EMG Christian Bühlmann est directeur du programme de perspectives régionales au Centre de Politique de Sécurité, Genève. Officier de carrière, il est délégué par l’armée suisse au GCSP. Il a travaillé précédemment comme officier supérieur adjoint du chef de l’Armée. Par le passé, il a occupé plusieurs postes de cadre dans le secteur privé. Dans son temps libre, il rédige une thèse de doctorat sur les transformations des politiques de défense suisses. 

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